V roce 2021 byla Anjuna Security učebnicovým příkladem hyperrůstu startupů. Společnost zabývající se kybernetickou bezpečností podporovaná rizikovým kapitálem agresivně najímala, rozšířila své prodejní a podpůrné týmy na téměř 75 zaměstnanců a připravovala se na trh, který jako by neměl žádný strop.
V roce 2022 se však ekonomická krajina dramaticky změnila. Jak se firemní prodeje zpomalily a přístup ke kapitálu se stal obtížnějším, Anjuna zjistila, že má přebytek zaměstnanců. Společnost musela provést dvě samostatná kola škrtů, aby stabilizovala své finance, což je test, který mnoho startupů neobstojí.
Anatomie krize
Přechod od rychlé expanze k rychlé kontrakci je pro každý startup nebezpečný čas. Pro Anjunu byla výzva dvojí: zvládnout okamžitý finanční tlak na snížení nákladů a minimalizovat psychologický dopad na zbývající zaměstnance.
Když společnost prochází několika koly snižování počtu zaměstnanců, riskuje, že upadne do spirály smrti společnosti. Zaměstnanci často přestávají inovovat a místo toho se zaměřují na sebezáchovu ve strachu, že jsou na řadě. Aby tomu čelil, generální ředitel a spoluzakladatel Ayal Yogev vsadil na strategii založenou na transparentnosti a přímočarosti.
Vytváření kultury „péče“
Podle Yogeva byla schopnost Anjuny přežít tyto bouřlivé měsíce zakořeněna v kultuře založené před vypuknutím krize. Namísto spoléhání se na abstraktní firemní hodnoty se společnost zaměřila na jeden konkrétní a aplikovatelný princip: Péče.
Tento princip byl implementován dvěma různými způsoby:
- Externí péče (podpora odcházejících zaměstnanců): Místo pouhého přerušování vazeb pomohla Anjuna odcházejícím zaměstnancům pomocí sítí investorů k nalezení nových pracovních míst a zajištěním přístupu k důležitým výhodám, jako je zdravotní pojištění.
- Interní obavy (řízení zbývajícího týmu): Vedení se vyhnulo „pasti ticha“. Jasným vysvětlením proč byla učiněna určitá rozhodnutí a rychlým odstraněním nejistoty zabránili přetrvávající úzkosti, která často ničí důvěru ve společnost.
Vyhýbání se úskalím osočování
Jedním z nejdůležitějších poznatků z procesu obnovy Anjuny je rozdíl mezi kulturou viny a kulturou učení.
“Nejhorší společnosti hledají někoho, koho mohou obvinit… to vytváří prostředí, kde se lidé jen snaží nedělat chyby. A to je naprosto kontraproduktivní.” — Ayal Yogev
Když dojde k chybě – například při přebírání zaměstnanců během období údajně neomezeného růstu – instinkt v mnoha organizacích je najít obětního beránka. To vede k prostředí založenému na strachu, kde zaměstnanci zakrývají chyby, aby se ochránili. Anjuna se zaměřila na analýzu strukturálních selhání, aby zabránila jejich opakování, a vytvořila prostředí, kde by se tým mohl soustředit na řešení spíše než na obviňování.
Nový plán růstu
Dnes se Anjuna dostala z krize s disciplinovanějším provozním modelem. Společnost se odklonila od strategie „růst za každou cenu“ směrem k udržitelnější struktuře:
- Informovaný nábor: Nábor je nyní vázán na konkrétní prokázané potřeby spíše než na spekulativní předpověď budoucí poptávky.
- Prodej řízený poptávkou: Růst je úzce synchronizován se skutečnými tržními signály.
- Efektivita díky technologii: Tým používá nové nástroje, včetně AI, ke zvýšení produktivity bez nutnosti masivního rozšiřování zaměstnanců.
Závěr
Anjunina cesta ukazuje, že zatímco finanční stabilita je životně důležitá, přežití společnosti během poklesu závisí do značné míry na jejím kulturním založení. Upřednostněním radikální transparentnosti a myšlení založeného na učení mohou zakladatelé proměnit časy krize na základ pro odolnější a udržitelný růst.
